СЛОЖНЫЕ B2B-ПРОДАЖИ
B2B-продажам
Компания умеет производить хороший продукт, но теряет крупные сделки. Отдел продаж активен, а движение по ключевым клиентам остановилось. В таких случаях причина редко сводится к новой методике продаж или дополнительному контролю. Нужно разобраться, кто ведёт сделку, как принимается решение у клиента и где перестала работать система продаж.
- Крупные сделки не движутсяМенеджеры проводят встречи, готовят предложения и заполняют CRM, но решение клиента всё время откладывается, а реальное продвижение сделки непонятно
- Отдел продаж не даёт ожидаемого результатаКомпания меняет мотивацию, внедряет CRM и обучает менеджеров, но продажи по-прежнему зависят от отдельных людей и случайных удачных сделок
- Компания выходит в новый сегментПродукт готов, рынок кажется привлекательным, но пока непонятно, кто принимает решение, кому доверит крупный клиент и как построить первые сделки
Разбираем конкретную сделку: кто влияет на решение, где она остановилась, чего не хватает клиенту для движения и какие действия могут изменить ситуацию. На выходе остаются карта сделки, перечень рисков и план следующих шагов.
Проверяем, как устроены подбор людей, распределение ролей, работа с ключевыми клиентами, управление воронкой и контроль сделок. Отделяем реальные причины слабых продаж от привычных объяснений и определяем, что нужно менять в первую очередь.
Проектируем систему под длинные и политически сложные сделки: роли, этапы, правила квалификации, управленческие ритмы, требования к Лидерам сделок и инструменты контроля. Цель не в росте активности, а в управляемом продвижении по ключевым клиентам.
За это время я создавал и перестраивал отделы продаж, выводил компании в новые сегменты рынка, работал с крупнейшими мировыми производителями и российскими заказчиками. В одном из проектов продажи выросли с 1 до 10 млрд рублей
менее чем за три года.
Моя специализация находится на стыке сложной сделки и системы, которая должна такие сделки производить. Я помогаю понять, почему ключевые клиенты не движутся, кого действительно стоит отправлять к клиенту и как выстроить управление продажами без имитации активности.
- 2000–2006АСКОН
Создал и возглавил региональный офис в Туле, в структуру которого входили десять филиалов. К 2006 году продажи инженерного программного обеспечения и услуг превысили 1 млн долларов в год
- 2006–2009Siemens PLM Software
Возглавил отдел продаж. Три года подряд команда удваивала продажи инженерного программного обеспечения, доведя их к 2009 году до 8 млн долларов в год
- 2009–2024, с перерывамиInventive, ГК ЛАНИТ
Создал несколько направлений бизнеса. Пиковая годовая выручка достигала 14 млрд рублей, команда выросла до 130 человек. Совокупная чистая прибыль направлений, за которые я отвечал, за последние десять лет превысила 4 млрд рублей
Признание производителей
Команды, которые я создал и которыми руководил, получали признание Apple, Samsung, LEGO, Hasbro, Mattel и Spin Master за результаты в продажах и развитии дистрибуции. Два проекта стали лауреатами национальной премии «Золотой медвежонок»
Товарные знаки принадлежат их правообладателям.
Логотипы приведены для идентификации организаций, с которыми работали возглавляемые мной команды.
Я свяжусь с вами, чтобы уточнить детали и понять, чем могу быть полезен
Пишу о сложных B2B-продажах, подборе Лидеров сделок и управлении командами.
